Бюджетирование для малого бизнеса: пошаговое руководство

Бюджетирование — процесс, в котором собственник заранее определяет, сколько компания планирует заработать и потратить, какие платежи предстоят и достаточно ли для них денег. Бюджет — это документ, который получается в результате: таблица с плановыми цифрами по статьям и периодам.

Бюджетирование не требуется законом. Это инструмент управленческого учета, и его формат определяет сам руководитель. Исключения возникают из договоров: банк при выдаче кредита или инвестор могут запросить бюджет или финансовую модель как условие сотрудничества. Тогда форма и состав документа обычно оговариваются сторонами.

Бюджет не равен прогнозу. Прогноз отвечает на вопрос, что скорее всего произойдет. Бюджет добавляет решение: сколько вы планируете потратить на рекламу, закупки, персонал и какой результат хотите получить. Поэтому бюджет сравнивают с фактом и разбирают расхождения.

В крупных компаниях бюджетирование — многоуровневый процесс: подразделения составляют свои бюджеты, их сводят в общий, согласуют и утверждают. В малом бизнесе принимающих решения людей один-два, поэтому система проще, но у нее есть собственные особенности.

Первая особенность — короткий горизонт. Рынок и заказы меняются быстро, и годовой план с разбивкой по дням теряет актуальность через пару месяцев. Часто рабочая схема выглядит так: детальный план на ближайшие 1–3 месяца и укрупненный на год, который обновляют раз в квартал.

Вторая особенность — деньги важнее прибыли. У небольшой компании нет запаса, который покрыл бы кассовый разрыв, поэтому бюджет движения денег часто важнее бюджета доходов и расходов. Прибыльная компания может не заплатить налоги или зарплату, если клиенты оплачивают с задержкой.

Третья — зависимость от немногих клиентов, поставщиков и сотрудников. Уход одного крупного заказчика заметно меняет картину, и это стоит закладывать в сценарии.
Четвертая — собственник часто совмещает управление с операционной работой. Поэтому бюджет должен быть таким, чтобы его можно было обновлять за час-два в неделю, а не раз в месяц с привлечением нескольких человек.

Для старта достаточно трех документов.

Бюджет доходов и расходов (БДР) показывает плановую выручку, затраты и прибыль за период. В нем выручка отражается по факту оказания услуги или отгрузки, а расходы — по факту их возникновения, независимо от даты оплаты.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) показывает плановые поступления и платежи по датам и статьям. Он отвечает на вопрос, хватит ли денег и когда понадобится резерв.

Платежный календарь — детализация БДДС по датам на ближайшие недели. Зарплата, налоги, аренда, оплата поставщикам: он нужен, когда платежей много и они сконцентрированы в определенные числа.

Бюджет по балансу, инвестиционный и другие специализированные формы небольшой компании обычно не нужны, пока нет крупных вложений, нескольких юридических лиц или заемного финансирования.

Рассмотрим условную компанию, оказывающую услуги. Переменные расходы (оплата подрядчиков) составляют 40% от выручки. Постоянные расходы за месяц — 630 000 ₽: зарплата с взносами 450 000 ₽, аренда 120 000 ₽, прочие платежи 60 000 ₽. Налоги в примере не учитываются.

С каждого рубля выручки после переменных расходов остается 60 копеек. Чтобы покрыть постоянные расходы, нужна выручка 630 000 ÷ 0,6 = 1 050 000 ₽ в месяц. Проверка: переменные расходы при такой выручке — 420 000 ₽, постоянные — 630 000 ₽, всего 1 050 000 ₽, прибыль равна нулю.

Если запланированная выручка 1 200 000 ₽, то прибыль до налогов составит 1 200 000 − 480 000 − 630 000 = 90 000 ₽. Запас прочности — 150 000 ₽ выручки, то есть около 12,5%. Падение продаж на эту величину обнулит прибыль. Такие расчеты показывают, насколько осторожно можно принимать решения о найме или повышении аренды.

Бюджет теряет пользу, когда его делают как формальность. Типичные искажения такие.
Смешивание прибыли и денег. Бюджет доходов и расходов показывает результат, а не наличие средств. Для платежей используйте БДДС.

Оптимистичная выручка при жестком расходном плане. Если выручку планируют по максимуму, а расходы фиксируют, при первом отклонении появляется дефицит. Закладывайте сценарий с пониженной выручкой.

Пропущенные платежи. Налоги, страховые взносы, отпускные, годовые подписки и сезонные закупки часто забывают, потому что они не ежемесячные. Просмотрите договоры и календарь платежей за год.

Слишком подробные статьи. Если для заполнения бюджета нужно собирать данные по сотне позиций, его перестанут обновлять. Начните с 10–15 статей.

Отсутствие сверки с фактом. Бюджет без анализа отклонений превращается в архивный файл.

Бюджет опирается на данные учета: если они неполные или разнесены по статьям непоследовательно, плановые и фактические показатели не сопоставить. Поэтому до начала работы согласуйте:

• перечень статей доходов и расходов, который будет использоваться и в бюджете, и в учете;
• направления бизнеса или проекты, по которым нужен отдельный результат;
• сроки передачи первичных документов и сведений, которых нет в программе, например о предоплатах и расчетах наличными;
• момент признания выручки и расходов: по акту, по отгрузке или по оплате;
• периодичность и формат отчетов для сверки плана и факта.

Бухгалтер обеспечивает достоверность фактических данных и может подготовить отчеты для сверки. Плановые допущения — по выручке, ценам, найму — определяет собственник, так как это управленческие решения, а не учетные. В «Я Бухгалтер» состав сопровождения определяется под задачи клиента, а распределение задач между клиентом и исполнителем фиксируется до начала работы, поэтому участие в подготовке управленческих данных стоит обсудить на этом этапе.

На первом этапе подходит таблица в Excel или Google Таблицах: 10–15 статей, помесячный план на год и недельный платежный календарь на ближайший месяц. Этого хватает, пока операций немного, а данные поступают из одного-двух источников.

Таблица перестает справляться, когда данные приходится вручную собирать из нескольких систем, участвуют несколько сотрудников, а ошибки в формулах меняют результат. Тогда выгоднее выгружать факт из учетной системы и подключать специализированный сервис или настроенную отчетность. Переход оправдан, когда время на ведение бюджета и риск ошибок превышают стоимость инструмента.

Возьмите банковские выписки за последние полгода и разделите все платежи на переменные и постоянные расходы. Рассчитайте выручку безубыточности по формуле из примера. Составьте платежный календарь на ближайшие четыре недели с датами поступлений и обязательных платежей. Если в какую-либо неделю денег не хватает, у вас есть время решить вопрос: сдвинуть закупку, договориться о сроке оплаты, запросить аванс. Остальные элементы бюджета добавляйте по мере появления вопросов, на которые нужны ответы.